LA LIBERTAD DE ELEGIR

Los jóvenes poseen un amor innato a la libertad: La desean. Y necesitan comprender que la única manera de gozar esa bendición inestimable consiste en obedecer la Ley de Dios. Esa ley preserva la verdadera libertad: Señala y prohíbe lo que degrada y esclaviza, y de ese modo proporciona al obediente protección contra el poder del mal. El salmista dice: “Y andaré en libertad, porque busqué tus mandamientos”. “Pues tus testimonios son mis delicias y mis consejeros”(Salmos 119: 45,24). (Elena de White, La educación, 291 p.)

Después de la vida misma, la facultad de elegir es nuestro mayor don. Esta facultad y esta libertad contrastan claramente con la mentalidad de victimismo y la cultura de la culpa que tanto predominan en la sociedad de hoy. En esencia somos producto de la elección, no de la naturaleza (los genes) ni de la cultura (la educación, el entorno). Es indudable que los genes y la cultura suelen ejercer una gran influencia pero no nos determinan.

Esta facultad de elegir significa que no somos sólo el producto de nuestro pasado o de nuestros genes; no somos el producto del trato que nos dispensan los demás. Es indudable que influyen en nosotros, pero no nos determinan. Nos determinamos a nosotros mismos por medio de nuestras elecciones. Si hemos entregado nuestro presente al pasado, ¿también debemos entregar nuestro futuro?

He aprendido de muchas fuentes sobre nuestra libertad de elegir nuestra respuesta a cualquier cosa que nos pueda pasar. La idea del espacio entre lo que nos ocurre y nuestra respuesta a ello tiene un gran impacto. El tamaño de ese espacio está determinado básicamente por nuestra herencia genética o biológica y por nuestra educación y nuestras circunstancias actuales.

Para muchas personas que han crecido en un entorno lleno de cariño y de apoyo, este espacio puede ser muy grande. Para otras puede ser muy pequeño a causa de diversas influencias genéticas y ambientales. Pero lo esencial es que sigue habiendo un espacio y que en el uso de ese espacio es donde existe la oportunidad de ampliarlo.

No importa lo que nos haya pasado, lo que nos esté pasando o lo que nos pueda pasar: existe un espacio entre esas cosas y nuestras respuestas a ellas. Si existe aunque sólo sea una fracción de segundo entre estímulo y respuesta, ese espacio representa nuestra facultad de elegir la respuesta ante cualquier situación. Cuando cambiamos nuestro pensamiento cambiamos nuestra vida. (Stephen Covey, El octavo hábito)

LAS TRES CAPACIDADES BASICAS DE UN LIDER

LA FUERZA DE LAS COMPETENCIAS RELACIONALES

Mostrar una apertura desprejuiciada, escuchar las inquietudes del otro, discrepar asertivamente y proponer nueva formas de coordinación, generan un diálogo en las organizaciones con miras del bien común.

En el siglo XXI la rentabilidad de las empresas está radicada en el capital humano. Saber gestionarlo y potenciar las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones, son formas eficientes de generar competencias de alto desempeño en los colaboradores.

Para gestionar las competencias relacionales, debemos ser capaces de identificar las competencias esenciales que nos permitan ir llenando indicadores de efectividad. En esa tarea son clave las competencias instrumentales que nos permitirán desarrollar estas destrezas. Por ejemplo, una competencia esencial es saber escuchar y una competencia instrumental asociada sería aprender a identificar hechos sin juzgar intenciones. Cuando se logran estos propósitos se puede llenar un indicador de efectividad que en este caso podría ser aumentar el respeto.

El modo privilegiado de relacionarnos es el diálogo. A través de él nos conectamos con otros, es como una especie de pegamento interpersonal que nos hace crear diferentes contextos y nuevos mundos junto a otros. Es el combustible de lo social y lo colectivo.

Así, la esencia de las competencias relacionales es ser hábil para dialogar y conectarse con otros. Y en esa conexión construimos un nosotros que tiene una energía, un alcance y un poder muy superiores al poder personal. Es por ello que las emociones con relación a otros son las que más mueven a las personas, ya sea las que abren posibilidades (el amor, la confianza, la alegría, el humor) como las que cierran (el miedo, la ira, la envidia, el resentimiento).

Relacionarnos con otros es lo que nos permite construir con un sentido compartido. Nos lleva a emprender y afrontar objetivos difíciles o que parezcan inalcanzables. Tal como dice el lema de Mc Donald’s: “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”. Tú y yo =la misma dignidad

El principio fundamental de las competencias relacionales es la horizontalidad. Nos presentamos como personas horizontales en la medida en que nos consideramos iguales a cualquier otra persona en dignidad y legitimidad, más allá de todas las diferencias socio culturales. Lo horizontal se refiere a la posición en la que me ubico en la relación con otro. Me posiciono al mismo nivel, ni más arriba en la superioridad ni más abajo en la timidez y el apocamiento.

El diálogo horizontal y abierto está marcado por las emociones positivas y nos conduce a logros de alto desempeño. El diálogo asimétrico, en el cual se ningunea al otro, se desvaloriza y se descalifica, conduce a relaciones de bajo desempeño, que pocas veces logran algo fructífero.

Construir posibilidades
El diálogo y los vínculos son el sistema nervioso central de los equipos y las organizaciones. Uno se va transformando en aquellas preguntas y conversaciones que lo motivan, pues la energía se concentra en ello y nuestro pensamiento comienza a idear un qué hacer. Si me pregunto por problemas, lo mejor que lograré es ser experto en resolverlos. Si me pregunto por posibilidades, el mundo de “todo lo que puede ser” se abre. Es esencial que los diálogos se orienten a metas efectivas y comunes.

Se ha llamado diálogos productivos o generativos a aquellos que producen lo que buscan. Por otra parte, los diálogos egocéntricos, que parecen sociales sin serlo y se mueven sólo por el interés personal son la degradación de la convivencia. Así, se hace necesario que las personas que tienen responsabilidades en el diálogo público entiendan que las únicas claves para obtener un alto desempeño de personas, equipos, organizaciones y países, son la capacidad de vincularse (conectividad) en espacios emocionales positivos (positividad).

Construir contextos comunes y crear sentidos compartidos es esencial para la efectividad grupal. Desde ahí se pueden articular y desplegar las competencias para la coordinación de acciones entre las personas. Es así como en espacios de confianza y sentido compartido emergen las acciones que conducen al alto desempeño, a la satisfacción y al bien común.

Competencias esenciales Competencias instrumentales

1. Identificar y respetar al otro:
Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro.
Mostrar horizontalidad en la relación. Identificar los recursos del otro.
Validar el punto de vista del otro. Diferenciar entre los actos de la persona y su dignidad básica.

2. Conectar con el otro:
Poner la atención activa en el otro.

3. Escuchar:
Escuchar inquietudes implícitas en el habla del otro.
Validar lo dicho con el otro. Distinguir entre afirmaciones y declaraciones. Identificar hechos, sin juzgar intenciones. Centrarse en los recursos más que en las carencias.
Tomar la iniciativa para la búsqueda de información relevante.

4. Hablar:
Hablar después de escuchar al otro. Identificar y decir la propia inquietud.
Fundar los juicios. Focalizarse en decir positividad.

5. Conversar:
Generar climas de confianza y respeto. Diseñar conversaciones.
Hablar verdad frente al otro (autenticidad).
Comunicarse activa y frecuentemente con otro. Mostrar actitud crítica propositiva y positiva.

6. Coordinar:
Hacer peticiones. Ofrecer. Negociar. Discrepar asertivamente y lograr acuerdos (renegociar).
Prometer, reclamar. Cumplir lo prometido. Declarar cumplimiento o incumplimiento de la promesa.

7. Retroalimentar:
Dar juicios fundados y respetuosos. Recibir juicios fundados y respetuosos.

8. Evaluar:
Generar indicadores medibles. Determinar estándar de efectividad.
Realizar y documentar la medición. Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseño.

9. Rediseñar coordinaciones:
Proponer y fundar una nueva forma de coordinación de acciones.

10. Reflexionar en la acción:
Identificar dinámicas y patrones subyacentes. Liderar equipos.

*. Indicadores de efectividad:
Conectividad. Respeto. Positividad. Satisfacción del otro. Impecabilidad. Clima de confianza.

Magister Ignacio Fernández

ARRIESGANDO NUESTRA EXTINCIÓN

Estamos viviendo un tiempo interesante, con la caída económica a nivel mundial, el calentamiento global, el terrorismo y conflictos en todo el mundo... Es un tiempo para empezar a ver cómo nos reinventamos. O encontramos oportunidades en esta crisis o dejamos que esta se instale. _ ¿Cómo es posible reinventarse? Atendiendo a los valores más profundos, viviendo de acuerdo con ellos y actuando de la manera más confluente con el sentido de sí mismo. También viviendo según nuestra inteligencia, creatividad y visión colectivas para solucionar estos problemas. Nunca antes habíamos arriesgado nuestra extinción como ahora, pero hay soluciones. El remedio a todo esto yace en nuestra propia conciencia y también yendo más allá de nuestra codicia personal, de nuestro egoísmo y, hasta cierto punto, de nuestras ambiciones personales. _ ¿Cuál es su análisis de la crisis financiera? El modelo de negocios estaba basado en codicia, favoritismos, tráfico de poder y corrupción, y también en una mentalidad que dice que se pueden crear activos basados en la especulación, sin nada para respaldarlos... De alguna manera, esto es la muerte total de un viejo paradigma. Ahora para que las empresas tengan éxito, tienen que decir cómo puedo mejorar la calidad de la vida en el planeta sin priorizar el valor de las acciones. _ ¿Qué clase de liderazgo requieren empresas y gobiernos en tiempos de crisis? Liderazgo que no esté basado en el ego y en la gratificación y en la adulación personal, que es lo que causó esta crisis. Debe estar motivado en crear, en formar trabajo en equipo con buenas relaciones; que se fije en las necesidades y responda. Un liderazgo en que el líder acepte la culpa cuando las cosas salen mal, y cuando van bien, le dé crédito al equipo. Un liderazgo basado en el entendimiento de nuestra conexión con la humanidad de la que somos parte. (Entrevista a Deepak Chopra)