Mostrar una apertura desprejuiciada, escuchar las inquietudes del otro, discrepar asertivamente y proponer nueva formas de coordinación, generan un diálogo en las organizaciones con miras del bien común.
En el siglo XXI la rentabilidad de las empresas está radicada en el capital humano. Saber gestionarlo y potenciar las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones, son formas eficientes de generar competencias de alto desempeño en los colaboradores.
Para gestionar las competencias relacionales, debemos ser capaces de identificar las competencias esenciales que nos permitan ir llenando indicadores de efectividad. En esa tarea son clave las competencias instrumentales que nos permitirán desarrollar estas destrezas. Por ejemplo, una competencia esencial es saber escuchar y una competencia instrumental asociada sería aprender a identificar hechos sin juzgar intenciones. Cuando se logran estos propósitos se puede llenar un indicador de efectividad que en este caso podría ser aumentar el respeto.
El modo privilegiado de relacionarnos es el diálogo. A través de él nos conectamos con otros, es como una especie de pegamento interpersonal que nos hace crear diferentes contextos y nuevos mundos junto a otros. Es el combustible de lo social y lo colectivo.
Así, la esencia de las competencias relacionales es ser hábil para dialogar y conectarse con otros. Y en esa conexión construimos un nosotros que tiene una energía, un alcance y un poder muy superiores al poder personal. Es por ello que las emociones con relación a otros son las que más mueven a las personas, ya sea las que abren posibilidades (el amor, la confianza, la alegría, el humor) como las que cierran (el miedo, la ira, la envidia, el resentimiento).
Relacionarnos con otros es lo que nos permite construir con un sentido compartido. Nos lleva a emprender y afrontar objetivos difíciles o que parezcan inalcanzables. Tal como dice el lema de Mc Donald’s: “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”. Tú y yo =la misma dignidad
El principio fundamental de las competencias relacionales es la horizontalidad. Nos presentamos como personas horizontales en la medida en que nos consideramos iguales a cualquier otra persona en dignidad y legitimidad, más allá de todas las diferencias socio culturales. Lo horizontal se refiere a la posición en la que me ubico en la relación con otro. Me posiciono al mismo nivel, ni más arriba en la superioridad ni más abajo en la timidez y el apocamiento.
El diálogo horizontal y abierto está marcado por las emociones positivas y nos conduce a logros de alto desempeño. El diálogo asimétrico, en el cual se ningunea al otro, se desvaloriza y se descalifica, conduce a relaciones de bajo desempeño, que pocas veces logran algo fructífero.
Construir posibilidades
El diálogo y los vínculos son el sistema nervioso central de los equipos y las organizaciones. Uno se va transformando en aquellas preguntas y conversaciones que lo motivan, pues la energía se concentra en ello y nuestro pensamiento comienza a idear un qué hacer. Si me pregunto por problemas, lo mejor que lograré es ser experto en resolverlos. Si me pregunto por posibilidades, el mundo de “todo lo que puede ser” se abre. Es esencial que los diálogos se orienten a metas efectivas y comunes.
Se ha llamado diálogos productivos o generativos a aquellos que producen lo que buscan. Por otra parte, los diálogos egocéntricos, que parecen sociales sin serlo y se mueven sólo por el interés personal son la degradación de la convivencia. Así, se hace necesario que las personas que tienen responsabilidades en el diálogo público entiendan que las únicas claves para obtener un alto desempeño de personas, equipos, organizaciones y países, son la capacidad de vincularse (conectividad) en espacios emocionales positivos (positividad).
Construir contextos comunes y crear sentidos compartidos es esencial para la efectividad grupal. Desde ahí se pueden articular y desplegar las competencias para la coordinación de acciones entre las personas. Es así como en espacios de confianza y sentido compartido emergen las acciones que conducen al alto desempeño, a la satisfacción y al bien común.
En el siglo XXI la rentabilidad de las empresas está radicada en el capital humano. Saber gestionarlo y potenciar las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones, son formas eficientes de generar competencias de alto desempeño en los colaboradores.
Para gestionar las competencias relacionales, debemos ser capaces de identificar las competencias esenciales que nos permitan ir llenando indicadores de efectividad. En esa tarea son clave las competencias instrumentales que nos permitirán desarrollar estas destrezas. Por ejemplo, una competencia esencial es saber escuchar y una competencia instrumental asociada sería aprender a identificar hechos sin juzgar intenciones. Cuando se logran estos propósitos se puede llenar un indicador de efectividad que en este caso podría ser aumentar el respeto.
El modo privilegiado de relacionarnos es el diálogo. A través de él nos conectamos con otros, es como una especie de pegamento interpersonal que nos hace crear diferentes contextos y nuevos mundos junto a otros. Es el combustible de lo social y lo colectivo.
Así, la esencia de las competencias relacionales es ser hábil para dialogar y conectarse con otros. Y en esa conexión construimos un nosotros que tiene una energía, un alcance y un poder muy superiores al poder personal. Es por ello que las emociones con relación a otros son las que más mueven a las personas, ya sea las que abren posibilidades (el amor, la confianza, la alegría, el humor) como las que cierran (el miedo, la ira, la envidia, el resentimiento).
Relacionarnos con otros es lo que nos permite construir con un sentido compartido. Nos lleva a emprender y afrontar objetivos difíciles o que parezcan inalcanzables. Tal como dice el lema de Mc Donald’s: “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”. Tú y yo =la misma dignidad
El principio fundamental de las competencias relacionales es la horizontalidad. Nos presentamos como personas horizontales en la medida en que nos consideramos iguales a cualquier otra persona en dignidad y legitimidad, más allá de todas las diferencias socio culturales. Lo horizontal se refiere a la posición en la que me ubico en la relación con otro. Me posiciono al mismo nivel, ni más arriba en la superioridad ni más abajo en la timidez y el apocamiento.
El diálogo horizontal y abierto está marcado por las emociones positivas y nos conduce a logros de alto desempeño. El diálogo asimétrico, en el cual se ningunea al otro, se desvaloriza y se descalifica, conduce a relaciones de bajo desempeño, que pocas veces logran algo fructífero.
Construir posibilidades
El diálogo y los vínculos son el sistema nervioso central de los equipos y las organizaciones. Uno se va transformando en aquellas preguntas y conversaciones que lo motivan, pues la energía se concentra en ello y nuestro pensamiento comienza a idear un qué hacer. Si me pregunto por problemas, lo mejor que lograré es ser experto en resolverlos. Si me pregunto por posibilidades, el mundo de “todo lo que puede ser” se abre. Es esencial que los diálogos se orienten a metas efectivas y comunes.
Se ha llamado diálogos productivos o generativos a aquellos que producen lo que buscan. Por otra parte, los diálogos egocéntricos, que parecen sociales sin serlo y se mueven sólo por el interés personal son la degradación de la convivencia. Así, se hace necesario que las personas que tienen responsabilidades en el diálogo público entiendan que las únicas claves para obtener un alto desempeño de personas, equipos, organizaciones y países, son la capacidad de vincularse (conectividad) en espacios emocionales positivos (positividad).
Construir contextos comunes y crear sentidos compartidos es esencial para la efectividad grupal. Desde ahí se pueden articular y desplegar las competencias para la coordinación de acciones entre las personas. Es así como en espacios de confianza y sentido compartido emergen las acciones que conducen al alto desempeño, a la satisfacción y al bien común.
Competencias esenciales Competencias instrumentales
1. Identificar y respetar al otro:
Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro.
Mostrar horizontalidad en la relación. Identificar los recursos del otro.
Validar el punto de vista del otro. Diferenciar entre los actos de la persona y su dignidad básica.
2. Conectar con el otro:
Poner la atención activa en el otro.
3. Escuchar:
Escuchar inquietudes implícitas en el habla del otro.
Validar lo dicho con el otro. Distinguir entre afirmaciones y declaraciones. Identificar hechos, sin juzgar intenciones. Centrarse en los recursos más que en las carencias.
Tomar la iniciativa para la búsqueda de información relevante.
4. Hablar:
Hablar después de escuchar al otro. Identificar y decir la propia inquietud.
Fundar los juicios. Focalizarse en decir positividad.
5. Conversar:
Generar climas de confianza y respeto. Diseñar conversaciones.
Hablar verdad frente al otro (autenticidad).
Comunicarse activa y frecuentemente con otro. Mostrar actitud crítica propositiva y positiva.
6. Coordinar:
Hacer peticiones. Ofrecer. Negociar. Discrepar asertivamente y lograr acuerdos (renegociar).
Prometer, reclamar. Cumplir lo prometido. Declarar cumplimiento o incumplimiento de la promesa.
7. Retroalimentar:
Dar juicios fundados y respetuosos. Recibir juicios fundados y respetuosos.
8. Evaluar:
Generar indicadores medibles. Determinar estándar de efectividad.
Realizar y documentar la medición. Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseño.
9. Rediseñar coordinaciones:
Proponer y fundar una nueva forma de coordinación de acciones.
10. Reflexionar en la acción:
Identificar dinámicas y patrones subyacentes. Liderar equipos.
*. Indicadores de efectividad:
Conectividad. Respeto. Positividad. Satisfacción del otro. Impecabilidad. Clima de confianza.
Magister Ignacio Fernández
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